Em Janeiro de 2020, completei 11 anos de experiência trabalhando com marketing digital, especialmente no mundo das startups. Olhando para trás, um fato me chama bastante a atenção: o tanto de metodologia que inventaram para resolver problemas e organizar equipes.

Não há um mês em que eu não me depare com um novo framework, uma nova forma de realizar um trabalho, de organizar um time, de criar e gerir metas, de getting things done.

Venho reparando algo curioso. Quase todas essas novas metodologias têm uma coisa estranha em comum: elas não rodaram tempo o suficiente para serem validadas (ou invalidadas).

A apresentação dessas metodologias para o mundo são precedidas de bonitos e inspiradores textos-manifesto (e normalmente os títulos começam com "the rise of 'something'"). Também há depoimentos de pessoas que, graças a essas novas técnicas, agora estão produzindo resultados incríveis como se não houvesse o amanhã.

Para uma equipe se organizar bem, alguns astros precisam estar alinhados:

  • Ocorrer alinhamento entre pessoas e áreas
  • Existir um ambiente de cooperação/experimentação (autonomia)
  • Ter objetivos claros de negócio
  • Poder acompanhar os resultados (micros e macros)

Escrevendo aqui esses quatro pontos, até parece fácil de alcançá-los, não é?

Pois é, não é.

Só é possível chegar a esse nível de alinhamento e autonomia entre equipes quando há uma cultura que permita isso.

Metodologia precisa de cultura, e cultura precisa de tempo

Cultura é um conjunto de símbolos, modos de fazer e de pensar de um determinado grupo de pessoas. Não é algo que existe fisicamente, e sim um mito compartilhado. Vive lá no mundo das ideias (oi, Platão).

Outra coisa importante sobre o conceito de cultura é que nada é estático. Com a prática, ela se modifica, se adapta, gera novos símbolos e significados. Cultura é um ser vivo.

A gente pode até documentar esses símbolos e modos de fazer de uma cultura, mas o que funciona, na prática, é quando as pessoas assimilam a cultura em seu modo de viver. E isso leva tempo. Às vezes bastante tempo.

Uma cultura nacional demora séculos para se formar, e mesmo assim não permanece escrita em pedra. Uma cultura empresarial pode demorar mais de uma década para ser assimilada e passada para frente com fluidez. Louco isso, não?

Os principais elementos que caracterizam uma cultura empresarial forte são:

  • Autonomia e alinhamento
  • Confiança acima do controle
  • Ambiente de incentivo à experimentação/cooperação

Startups que crescem muito rápido, obviamente, ainda não possuem uma cultura estabelecida, e isso é normal, dado que leva tempo. Mas se sua empresa acabou de receber bastante dinheiro (e pressão externa para crescer), somado ao discurso bonito dos manifestos, isso faz com que pareça que sua cultura já está estabelecida, pois de fato você irá crescer e ter resultados em um curto prazo.

Isso é um falso positivo. Não se engane.

A cultura criada pelo Spotify que se espalhou no mundo e (aparentemente) não funciona por lá

Talvez a metodologia mais famosa de organizar equipes de desenvolvimento seja baseada nos métodos ágeis, separando as pessoas entre squads, tribes e chapters.

Vulgo Spotify Model.

Esse estilo foi amplamente popularizado pelos software engineers do Spotify, e é adotado por praticamente todo time de desenvolvimento que eu conheço. E os que não adotam, conhecem a metodologia e sonham em um dia aplicá-la.

Sempre tive um pé atrás com esse burburinho. E por onde vi essa metodologia sendo aplicada, observava mais caos que organização.

O motivo: a falta de uma cultura forte.

É relativamente fácil separar pessoas em squads, tribes, chapters, guilds, o que for. Igualmente fácil é subir pequenos e constantes releases. Difícil é garantir que está todo mundo alinhado, que há confiança entre todos e que um ambiente para experimentação seja realmente respeitado.

Curtis Stanier ilustrou muito bem o que é difícil de executar no Spotify Model

O desenvolvedor Jeremiah Lee trabalhou no Spotify e percebeu, na prática, que a empresa que criou essa metodologia ainda bate cabeça para fazer com que ela funcione. Recomendo a leitura do seu relato:

Spotify’s Failed #SquadGoals
“The Spotify model” got a bunch of companies talking like Taylor Swift about startup culture, but four former Spotify employees reveal the truth: its eponymous way of working failed before it scaled.

Não coloque o burro na frente da carroça

(se você acompanhar o blog, vai ver que eu amo metáforas de velho. eu acredito muito na sabedoria dos ditados populares)

Alinhamento e autonomia são a chave para fazer qualquer cultura ser forte. Porém, há uma ordem: alinhamento vem antes de autonomia. Na verdade, alinhamento vem antes de tudo.

Alinhamento nasce dos combinados entre todos os envolvidos na criação e execução de um projeto. E combinado nunca sai caro. (ó outro ditado aí)

É comum alguns times de desenvolvimento serem craques em autonomia, só que tão desalinhados que chega a dar dó. Isso é normal, pois alinhamento, tal qual a cultura, exige tempo e prática para acontecer.

‌Minha única recomendação para times de desenvolvimento (seja de software, seja de projetos, seja de qualquer coisa) é: invistam em garantir que todos os membros do time estejam alinhados, principalmente sobre

  • o que precisa ser feito,
  • quando precisa estar pronto (e se estão todos confortáveis com o prazo),
  • qual o objetivo por trás do que está sendo feito e
  • como isso vai ser feito.

Além disso, é preciso ter atenção em como está o alinhamento das pessoas com os valores propostos pela empresa. Um funcionário que não acredita no trabalho que está realizando será, provavelmente, alguém que não se engajará por muito tempo, independente se ele está em uma estrutura fluida, horizontal, cheia de liberdades e benefícios.

Sem se preocupar genuína e cuidadosamente com o alinhamento, o trabalho fica mais caro, mais estressante e é executado com menos qualidade. Ninguém quer isso, certo?


Outra metodologia do momento foi criada e disseminada como um antídoto milagroso para o problema do alinhamento entre os times. Mas sabemos que quando a esmola é demais, o santo desconfia (tá bom, parei com os ditados), vamos refletir melhor sobre o fenômeno dos OKRs agora.

OKRs parecem a fórmula mágica de alinhar as pessoas. Quase nunca dá certo

A sigla OKR significa Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-chave), e é uma metodologia de gestão de metas e alinhamento de times. Foi desenvolvida por Andy Grove, engenheiro e ex-presidente da Intel, e popularizada pelo investidor John Doerr.

Caso não conheça esta metodologia, recomendo assistir ao vídeo abaixo:

Ficou conhecida como o modo Google de gerir metas, e se espalhou tão rapidamente que eu não duvido que o lava-jato da minha esquina também a use.

Tal qual o modelo de gerenciamento inventado pelo Spotify, o sistema de OKR funciona melhor com times que já possuem algum nível de alinhamento. O que é um paradoxo, dado que a metodologia foi criada justamente para gerar alinhamento nos times. E por isso, muitas vezes, não dá certo.

Não tem problema. Como toda cultura, ela se adapta às necessidades locais, de acordo com a prática. O problema nasce quando esquecemos de adaptar a metodologia para as nossas necessidades e tentamos seguir uma receita de bolo.

Se não temos todos os ingredientes de uma receita, o que acontece? Desistimos de cozinhar? Não! Adaptamos o que é possível adaptar. Obviamente, se os principais ingredientes faltarem, aí é outra discussão. Estou partindo do princípio que este não é o caso.

A implementação de um sistema de OKRs, para dar certo, precisa acontecer em um ambiente aberto à experimentação e ao erro e onde as pessoas estão verdadeiramente conscientes de sua falta de alinhamento.

Fingir que está tudo bem e que apenas falta uma metodologia para deixar tudo alinhado que é o problema central.

Beleza, e o que fazer com tudo isso?

Entendido que metodologias não são milagrosas e que dependem do alinhamento entre todos os envolvidos na criação e execução de um projeto, os esforços de uma pessoa que está gerindo um time deve ser, antes de mais nada, em garantir o diálogo.

As ferramentas estão aí para ajudar. Obviamente, metodologias também colaboram. Só não se deve cair no erro de confiar nelas sem verificar como anda a cultura da empresa no que diz respeito ao alinhamento e autonomia de todos os envolvidos.

Aposte nisso antes de apostar nas fórmulas mágicas, pois mágica não existe.